A cura di Laura Zanfrini

Nel contesto di continua evoluzione delle organizzazioni, aumenta l’esigenza di una leadership capace di cogliere nuove sfide, implementare innovazioni (non solo tecnologiche), far crescere le risorse e promuovere la collaborazione.

Il tradizionale stile di leadership top-down, con capi intermedi focalizzati sull’assegnare compiti, sulla supervisione e sul controllo, mostra sempre maggiori segnali di inefficacia e si scontra con desideri e necessità di maggior coinvolgimento e condivisione.

I middle manager, che si trovano al centro di questa dinamica, sono chiamati a reinventarsi per soddisfare le crescenti aspettative in un ambiente di risorse limitate e cambiamenti continui. La rifocalizzazione di questo ruolo, fatta mentre si garantiscono i risultati di breve, sta schiacciando i middle manager sotto il peso di pressioni nuove e, spesso, inattese.

La chiave del successo organizzativo

Spesso il ruolo di middle manager, manager “intermedi”, viene visto come un passaggio di carriera o come un livello da togliere. Recenti ricerche ci portano a rivalutare questo ruolo, a considerarlo chiave: “Il cuore dell’azienda” (cit. McKinsey 2023). In effetti da anni sappiamo che i middle manager sono responsabili del 70% della varianza di engagement nei collaboratori (dati Gallup), che la loro gestione del team è quattro volte più importante per il benessere e l’engagement rispetto al luogo di lavoro stesso e che impattano sul benessere delle persone come il coniuge.

Il loro ruolo è chiave per produttività, innovazione, wellbeing.

In un mondo dove la leadership tradizionale non basta più, questi manager devono diventare promotori del cambiamento, capaci di creare un ambiente di lavoro che supporti il talento e l’innovazione.

Middle Manager: tra pressioni e responsabilità crescenti

I manager intermedi sono sempre più schiacciati tra le richieste (crescenti) dei vertici aziendali, le riorganizzazioni frequenti e le esigenze (diversificate) che provengono dai loro team. Le aspettative nei loro confronti aumentano, mentre le risorse a disposizione (tempo ed energie in primis) diminuiscono, creando un ambiente di lavoro stressante.

Gli HR li vedono travolti da questa mole di nuove richieste (fonte Gartner 2024), i dati dicono che sono più stressati del top management 42% vs 35% (fonte Workforce Institute @UGK) e che il 25% si sente spesso esaurito.

Le sfide tecnologiche

L’intelligenza artificiale rappresenta sia una sfida per l’esistenza del ruolo stesso (secondo Gartner entro il 2026 il 20% delle organizzazioni eliminerà il 50% dei ruoli di middle management) sia la necessità di trasformare il proprio ruolo per consentire di utilizzare al meglio umani e tecnologie avanzate. Questo significa sviluppare nuove competenze per essere capaci di

• trasformare i dati che arrivano dall’IA in insight qualitativi e costruire narrative di business efficaci
• far collaborare umani e algoritmi, chiudendo i gap tra team (di persone) e sistemi di IA
• ripensare le modalità operative, capendo quali processi devono essere Ai-driven e quali people-led
• Far crescere fiducia e sicurezza psicologica all’interno dei loro team, per assicurare l’innovazione
• Potenziare le competenze “umane” delle persone: la gestione degli stakeholder “critici”, l’intelligenza emotiva, il problem solving creativo in contesti ambigui e tutte quelle skill che l’IA ancora non riesce a replicare efficacemente

Le sfide del lavoro ibrido

Il passaggio al lavoro ibrido ha imposto nuove sfide ai middle manager, che si trovano a dover coordinare team dislocati e gestire la comunicazione in presenza e a distanza in maniera efficace, senza poter contare su manuali d’uso collaudati.

Tre ambiti chiave devono ancora trovare soluzione:

1. Ambito organizzativo: come passare da quanto spesso essere in ufficio a quando la presenza fisica e la vicinanza tra colleghi e colleghe è importante
2. Ambito culturale: come passare dall’idea che basti essere in ufficio per assorbire la cultura aziendale alla sfida di promuovere attenzione e interesse alla collaborazione fisica con clienti, colleghi e stakeholder
3. Ambito della produttività: come assicurare efficienza ed efficacia con il supporto rispetto alla sorveglianza.

Queste domande, ancora in cerca di soluzioni affidabili, hanno portato al paradosso che i manager che lavorano in modalità ibrida si sentono meno connessi alla cultura aziendale e più isolati rispetto ai loro colleghi che lavorano in modalità completamente remota o costantemente in sede.

Le sfide delle diverse generazioni in azienda

Attualmente ci sono fino a 5 generazioni (senior, boomer, X, millennial e Z) presenti nelle aziende. Persone di generazioni diverse portano altrettante unicità e conseguenti complessità gestionali: hanno aspettative di carriera eterogenee, necessitano di stimoli e modalità di coinvolgimento non sovrapponibili, prediligono modalità di comunicazione decisamente diverse, frequenze e modalità di feedback ancora una volta diverse. Tutto questo significa una nuova, grande attenzione dei manager a rimodulare prassi gestionali consolidate e confrontarsi, contemporaneamente, con richieste da anticipare, comprendere, soddisfare per assicurare i target di risultati, engagement e crescita richiesti dal top management.

La loro capacità di guidare, motivare e far crescere i collaboratori è messa veramente alla prova: necessitano di nuovi modelli di leadership e una continua adattabilità, non possono contare su manuali d’uso o pratiche consolidate.

La mancanza di role model

Cambiare il modo di gestire le persone perché il mondo è cambiato. Eppure, il 58% dei middle manager gestisce le proprie risorse riproducendo i comportamenti dei propri capi (fonte HRDIVE). In questo modo ci si tramandano modelli e strumenti manageriali appresi anni fa, in contesti completamente diversi.

I middle manager hanno bisogno di nuovi modelli di leadership per riuscire a rispondere ad aspettative crescenti nei loro confronti, in condizioni di risorse in contrazione, per far crescere collaboratori e collaboratrici con nuove aspettative, imparando a utilizzare nuove tecnologie.

Il 70% dei direttori risorse umane intervistati da Gartner (2024) ritiene che leader e senior leader non siano preparati adeguatamente per far crescere i manager intermedi.

La mancanza di role model a cui ispirarsi rallenta l’efficacia manageriale e aumenta le condizioni di stress.

Investire nei Middle Manager per il futuro

I middle manager hanno sempre sofferto di alcune convinzioni organizzative:

• L’unico modo in cui qualcuno in un’azienda può davvero avanzare è essere promosso al di fuori del proprio ruolo attuale
• L’importanza del lavoro di una persona può essere misurata in base al numero di riporti
• Se sei molto bravo/a come professionista, la promozione arriva con un ruolo manageriale
• Chiunque rimanga in un ruolo di middle management per molto tempo probabilmente non è molto bravo.

Queste convinzioni vanno superate: occorre “vedere” i middle managers come il centro dell’azione, e valorizzare la loro capacità di collegare e integrare persone, processi, tecnologie. Senza questo, un’organizzazione smette di funzionare efficacemente.

Questo significa vedere che il ruolo di manager intermedio comprende non solo i compiti manageriali “classici” (assumere le persone giuste, dare loro i compiti e le direzioni giuste, usare il feedback per motivarle e abilitare le prestazioni del team), ma anche alcune nuove sfide specifiche molto complesse, come la gestione di team ibridi e virtuali, la creazione di sicurezza psicologica, l’aumento di diversità, equità e inclusione (che include l’assunzione e la motivazione di persone diverse da loro) e l’aiuto alle persone per gestire l’era dell’intelligenza artificiale umana, comprese tutte le incertezze e lo stress che ciò evoca.

In breve, come ci ricorda anche Tomas Chamorro Premuzic “non c’è mai stato un momento migliore per investire nei manager intermedi”.

La domanda non è se i middle manager riusciranno a cambiare e “vincere” queste sfide, ma come riusciremo a supportarli, accelerare e plasmare quel cambiamento affinché abbia successo.

In gioco c’è la trasformazione delle organizzazioni, la loro capacità di tenere il passo con tutti i cambiamenti di contesto, i progressi tecnologici, mantenendo eccellenza operativa, potenziando l’innovazione e rimanendo umani-centriche.

Laura Zanfrini – Ceo ZaLa Consulting s.r.l